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云阳供电公司营销精细化管理的尝试重庆云阳供电公司代总经理 邹 健
前言
“精细化管理是企业追求完美和实现卓越的过程”。似乎只有实力雄厚、管理一流的现代化大公司才有资格谈论企业精细化管理。重庆市电力公司云阳供电公司作为一家改制不到两年的县级供电公司，地处国家级贫困大县云阳县，供区面积3649平方公里，职工人数超过1300人，年售电量不足3亿千瓦时，电网薄弱、设备陈旧，生存压力巨大，精细化管理一度被认为是一种奢谈。然而，正是生存的压力，促使云阳供电公司以营销管理为突破口，毅然选择了精细化管理之路。该公司选择环境艰苦、交通不便的红狮片区为试点，以科学严谨的态度，实事求是的精神，进行了勇敢地探索，形成了适合云阳供电公司实际的营销精细化管理模式，从另一个层面丰富了精细化管理的内涵。
一、云阳供电公司基本现状
（一）供区基本情况
公司供电人口128万，供电用户223100户；供电面积3649平方千米，涵盖65个乡（镇）的828个村；全县为山地地形，交通不便，客户分布稀散，户均用电量小。
（二）营销组织结构
公司设置营销部及2个客户服务中心，客户服务中心下共设19 个供电营业所，各所分设3-5个供电组，每村聘用1名村电工，由供电组直接管理。客户服务中心目前采取营配合一的管理模式，同时负责配网安全生产和营销工作。
（三）营销人员情况
2个客户服务中心正式职工共计440人。村电工 730人，平均年龄47岁，年龄老化严重；平均收入265元/月，工作量小，收入过低，其收入不能作为生活的唯一来源。
（四）配网状况
农网改造面不足50%，农村配网陈旧老化、千疮百孔。农村400V网络大量使用木质电杆，经常利用树竹支撑线路，甚至以木棍支撑裸线。短期内，公司无力依靠自有资金解决配网健康水平低下的问题。
二、推行营销精细化管理动因
（一）长期以来，营销队伍管理中存在的种种顽疾，严重制约了云阳供电公司的发展。
1、未形成完整的指标体系和科学的考核体系，指标的制定和下达不科学，正式职工责任不清，管理不到位，消极懈怠。
指标制定方式过于单一、粗放，仅根据是否村网改造设定标准，未进行理论线损计算分析，未将电价、电费回收、服务质量、安全生产等指标配套下达；指标下达为指令性分配，指标压力只传递到供电营业所所长一级，未层层分解落实到人，缺乏对普通员工激励和约束机制，造成大多数职工对指标不了解、不关心，缺乏工作的动力和热情。
2、村电工工资过低，使营销考核尺度难以把握；村电工业务素质低，对公司忠诚度低。
村电工仅承担本村范围的抄表收费和运行维护工作，工作量低，薪酬过低。造成的后果一是农村壮劳动力宁愿选择外出务工，不愿应聘村电工，形成村电工年龄老化严重，优秀村电工流失严重，业务素质总体较差的局面；二是形成“考核力度大，其无法承受，考核力度小，无法形成有效激励”的两难局面，营销质量无法提高；三是村电工必须从事其它工作，精力分散，对供电工作热情不高，对公司认同感和归属感不强，对公司忠诚度低。
3、抄、核、收环节失控，营销数据严重失真，线损居高不下。营销抄核收管理不到位，农村台区线损管理失控。抄表例日“形同虚设”，随意性大；抄表管理不到位，供电职工对管理的台区考核表估抄、请村电工代抄现象较多，村电工估抄、漏抄、窝藏电量，向10KV部分转移损失电量、随意调整台区售电量、利用实际结算的电量倒推变台考核电量的现象严重。2004年公司综合线损高达15.9%。
4、营销管理普遍存着基础资料不齐全，客户档案资料不完整，台帐不健全,无法准确分析用户电量变化情况，给线损分析带来困难。
5、计量管理混乱，计量装置运行水平低。
（1）各类计量装置管理台账不健全，档案资料不完善， 各级计量装置管理权限责任不明确，管理未闭环。
（2）各类计量装置配置不合理、标准不统一、安装不规范，防窃电性能差，国家规定淘汰表未能及时淘汰，运行检查不到位，周检未跟上，整改不及时，计量差错率和故障率较高。
（3）营销人员业务技能较差，计量故障辨别力低，致使计量装置“带缺陷”运行、计量失准等现象严重。
（二）传统的管理手段和技术手段，管理成本过大，却只能短时、局部的解决问题，无法从根本上扭转营销质量低下的局面。
公司改制后，采取传统管理手段和技术手段，加大了营销管理力度。2005年公司多次开展营销大检查以及针对线损最高线路的专项检查，加大了反窃电工作力度，开展了针对“变压器台区考核表、小水电站上网计费表、淘汰类计费表、动力用户无功考核表”计量装置清理整改工作，加强了铅封、印钳管理，对电费发票单据与统计报表的进行了大量核对清算，取得了显著的成绩：2005年查出村电工窝电100余起，窝藏电量29.8；查处窃电58起，追补电费及违约金102.8万元；查处大小计量缺陷200余处、淘汰表计近600只，封印问题近800处。线损比2004年降低4.37个百分点。但是，公司仍然无法从根本上扭转营销工作的困难局面，主要体现在：职工在行政压力下被动做事的情形没有改变，缺乏工作积极性；线损及其他指标检查考核后一般短期好转，随后反弹，反复波动；受山高坡陡、交通不便和人财物投入过大的影响，公司层面组织专业人员的检查、整改工作，只能是救火式的进行，无法持续开展。
（三）为适应农村电工职业化的必然趋势，需要创新管理机制。
村电工职业化发展过程，是管理规范、要求提高的过程，迫切需要业务能力强、综合素质高、工作主动积极的劳动力。只有减少村电工数量，增大村电工工作量，相应提高其收入水平，才能吸纳优秀的劳动力，优化人员结构；只有量化村电工责任和目标，加大考核力度，才能调动其工作积极性。这就需要创新管理机制，适应农村电工职业化发展的趋势。
（四）根治营销管理中存在的问题，寻求生存发展，需要寻找一条符合云阳供电公司实际的管理之路。
云阳供电公司地域广阔，交通不便，用户分散，管理幅度大、难度大。采取上级指令型、部门指标型、管理粗放型、行政色彩浓厚的营销管理模式，事倍功半，无法适应现代公司管理和发展的需要，走规范化、标准化、精细化管理之路势在必行。
三、营销精细化管理的目标和内容
目标：建立责任明确、相互制约的营销激励动态机制，激发营销工作人员积极性，降低管理成本，提高营销质量。同时优化人员结构，加快村电工职业化进程。
工作思路：以“市场化”竞标为手段，整合现有的非职业电工人力资源。以强化台区改造、防窃电改造、台区计量装置等技术改造为支撑，实行营销台区精细化管理，不断完善和提高的四个阶段工作：一是指标到台区、责任到人的“台区化”阶段；二是面向社会全员竞标，以“市场化”手段促进管理降损阶段；三是整合生产部的高损台区改造、营销部的计量改造、低压台区防窃电改造等项目资金对台区进行改造的技术降损阶段；四是以精细化系统为支撑，量、价、费、损指标全面优化，营销工作质量全面提升的营销台区精细化管理全面实施阶段。
四、精细化管理的实施步骤与环节控制
（一） 精雕细琢，精心准备，科学测算指标
台区管理是营销管理的最基本的单位，也是配网管理最基本的单元，没有准确的线路、配电设备、客户资料，台区基本状况不清，精细化管理就无从谈起。没有制定出真实的、科学的、操作性极强的考核指标，精细化管理工作就不能顺利推进。为此，我们精心安排，在《营销精细化管理实施办法》的基础上，配套编制出《营销精细化管理前期准备工作指南》，有组织、有计划、有步骤的进行了公用配变、客户专变计量装置检查与整改；严格现场资料采集、线损实测及营业普查；台区基础资料的录入；10千伏配电网络图和台区客户分布图的绘制；台区组的合理划分；理论线损计算及标底指标的认真测算等六大部分的前期准备工作。每个环节都要求周密策划、精心组织、完整实施、取得实效。严格过程控制与环节管理。
（二）自行开发台区营销管理系统，为台区精细化管理搭建真实的数据平台。
营销精细化管理的最终发展趋势，必定要走向现代数字化管理。公司没有营销管理系统，但我们不等不靠，克服困难，自行开发营销小系统，为精细化管理提供基础资料与台区相关报表的技术支持，搭建真实的管理与监督的数据平台。逐步向数字化营销的目标迈进。同时，根据基层人员掌握电脑操作知识相对比较差，不能进快掌握网上台帐基础资料和月度营销数据的录入、复核、报表分析和检查稽核的方法，我们两次举办录入人员培训会。并制作操作演示光盘挂在网上，确保信息资料及时正确的录入，为实施台区营销精细化管理做好前期准备工作。目前，全公司1894台公用配变和234880户客户的一、二类基础信息和营销数据全部录入上网。
（三）强化内部监督机制，制定营销工作质量考核标准
为了防止以包代管，除了以线损和均价指标考核外，我们分别配套制定出10KV部分和台区部分涉及安全生产、思想作风、优质服务、营销基础及营业质量管理、电能计量管理、用电检查等六个方面的考核标准、检查内容与评分标准的《营销工作质量考核细则》，对公司《营销差错管理办法》中没有列出的一些“小”差错与“小”违规而平时又不太注意抓的“小”问题。实行“营销工作质量考核100分制”，纳入绩效考核中，对同类违章“明码标价”，并严格考核。加强工作质量检查，抓细节管理。确保营销指标到人，营销责任比如对抄表工作来说，就要求改原先“走马观花”式的抄表或者不抄表为“营业普查”式的抄表。
（四）狠抓计量改造与计量闭环管理工作
在营销台区精细化管理实施过程中，计量装置是精细化管理顺利实施、考核到位的关键。为了加强计量装置现场管理，在开展营销台区精细化管理之前，我们给每套计量装置定制了计量标示牌，标牌上记录了用电客户姓名、客户微机档案编码、所属用电线路与台区、电力服务热线电话等，既便于抄、核、收管理，又便于优质服务工作。同时筹集资金对10KV线路关口、公用配变、专变的计量装置进行检查、轮换、规范整改，对异动实行跟踪管理。确保计量的准确和考核的公平，为精细化管理工作顺利实施夯实基础，提供了有力保证。
（五）严肃公开竞标过程管理
为了确保台区精细化管理的顺利开展，成立竞标管理领导小组，在保持原供电组的前提下，按10KV线路、公用台区组两级管理两级考核的方式，本着公平、公正、公开的原则采取以下方法和步骤实施现场竞标：
1、采取供电组范围内正式职工管理10KV部分、农电工管理农村台区部分的全员参与的现场竞标方式，并制定投标标书。
2、召开竞标前的动员大会。讲解营销精细化管理核心内容、实施方式与要求。统一思想和行动步骤；
3、张贴公示。除正式职工外，对农电工报名人员进行笔试、面试和资格审查，确定农村低压台区竞标的人员名单，竞标前两天在该所供电区域人群集中的场镇，张贴本所包括竞标方案、竞标规则、竞标程序、台区组的划分原则、指标测算说明及标底范围、中标台区管理员工资测算表等内容的公示；
4、召开台区营销管理权的竞标大会。制定严密的现场竞标程序：竞标管理小组公布台区组的划分情况及台区组标底指标范围，并作简要说明；下发标书，参加竞标人员独立填写标书；收集标书，每个台区组按照唱标、计算投标人的总计得分值、宣布竞标台区的中标人及中标指标的步骤进行。直至9个台区进行完毕。
5、与中标人签订《台区管理责任制合同》。
6、组织中标人与未中标的原农电工完善供用电管理的相关交接手续及债权债务处理。确保不留“后遗症”。
（六）严格考核兑现
为了确保营销台区精细化管理不流于形式，根据《营销精细化管理实施办法》中的工资组成及考核方式进行工资改革，将配网及台区管理员工资分成固定工资和浮动工资两部分。固定工资保底，以浮动工资为基础进行线损率、均价和工作质量挂钩的绩效考核，每月考核兑现，奖罚分明。
（七）高度重视台区管理员的引导与培训
1、注意营销人员的技能培训。实施台区精细化管理以后，公司和客户中心领导和专责多次深入基层，以会代训对员工的营销管理理念、精细化管理精髓、营销业务技能、抄核收管理要求、计量装置的检查巡视与故障判断、因地制宜的降损措施等进行现场强化培训。引导中标营销人员提高精细化管理意识、找准降损方向、掌握降损方法。
2、注重营销绩效分析与总结, 推行闭环管理。针对台区管理的薄弱环节，专门制定台区和10KV 部分营销与线损月度分析模板。有针对性的引导台区管理人员加强营销成果分析，并建议台区管理员在抄表的过程中带上一个小本，做好抄表“问题”记录。记录内容包括：零度户说明、计量异常情况、有无树障、房障、有无电价错误、有无设备缺陷等。要求抄表完成后，每月对营销工作完成情况系统分析，对存在的困难和问题，提出针对性的解决措施，并跟踪落实效果。
3、公司领导定期与不定期组织召开台区管理员座谈会，一方面倾听他们的心声和精细化管理改进建议，分享好的营销管理与降损经验。另一方面解决他们在营销过程中遇到的管理和技术问题，帮助降损而取得较高的收益，激发他们热爱电力事业并为之努力奋斗的雄心壮志。通过座谈会形式的沟通与交流，快速地提高了基层员工和农电工的营销管理水平，融洽了干群关系、正式工与农电工的关系，树立了良好的团队意识。
五、营销精细化管理初见成效
（一）员工工作态度和观念发生巨变
1、 呈现了“承包到户”时的工作积极性
试点工作展开后，成功竞聘的村电工释放出极大的工作热情，迸发出巨大的工作能量。他们以影响计量和线损的低网缺陷为整治重点，自力更生、因地制宜处理各种问题：自发相约打造柴刀，用以清理树障；采用绝缘带绑扎用竹竿支撑的裸线，减少线路支撑点放电带来的损耗；敦促公司投入资金处理台区缺陷。同时，高度重视抄表收费工作，对按时抄表的重要性有了深刻地认识，高度关注台区考核表的抄录和运行维护。
2、 形成了朴素的服务理念
村网没有改造的村组，部分台区供电环境恶劣，线路末端电压较低，电能质量差，村民反响强烈，但台区管理员能主动积极解决用电质量问题，因地制宜搞好优质服务工作。如5号台区组管理员刘成对庙矶村电压不足、农民打米机无法正常启动的问题，深入调查，与村民沟通，采取对该村打米机编号，合理安排开启时间，避免同时开机的相互影响。受到村民的好评。
（二）推进了村电工职业化进程
试点片区村电工人数下降55%，月工资总额下降近15%，人均收入上升86%，平均年龄由41岁下降到36岁，不合格人员被淘汰，整体素质得到提升。
（三） 指标得到优化
1、 高压线损逼近理论计算值；低压线损波动幅度减小，并稳步降低；综合线损大幅度降低，试点前后，946线路综合线损由15.5%降低到10.13%，947线路综合线损由21.39%降低到11.18%，分别降低了5.37和10.21个百分点。创历史最好水平。
2、 电价与测算情况吻合，与试点前相比基本持平，有效控制了虚报低电价电量、形成电量虚增、线损虚降的情况。
3、 电费回收保持月清月结，营销服务保持零投诉，安全事故及障碍较大幅度下降，根据《云阳供电公司台区精细化管理工作质量评分细则》，月度人均得分超过90分。
结束语：
“管理”，是“管”的“道理”。不同行业、不同条件、不同层次、不同实力的企业，“管”的方法和技术手段不尽相同，但“道理”相通。云阳供电公司的管理实践证明，即使一个条件相对困难、实力相对薄弱的企业，一样可以融会现代管理的思维，实践追求完美和实现卓越的现代管理过程。
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